Muitas vezes perguntam qual o nível de controlo que deve existir sobre uma equipa comercial.
Existem diversas teorias: que se deve controlar tudo, que não se deve controlar nada ou que se deve ter um controlo balanceado.
Enfim, teorias existem muitas.
A resposta não é tão simples como poderíamos pensar.
Na nossa opinião, controlo deve existir sempre.
O grau desse mesmo controlo é que pode variar mediante diversos vectores de análise.
Existe uma máxima que muitas vezes apresentamos aos nossos clientes que se resume ao seguinte:
“O que é medido acontece”.
No controlo de uma equipa comercial devem existir dois vectores principais que vos podem ajudar a montar um esquema de acompanhamento.
- O vector “Curto prazo Versus Médio e Longo Prazo”
O primeiro tem a ver com o facto de o Vosso tipo de venda ser de curto prazo ou de médio e longo prazo.
Quanto mais a curto prazo for o Vosso tipo de venda, maior necessidade de pontos de controlo existe na actividade comercial:
- Número de Fechos versus número de Propostas;
- Número de Reuniões versus número de Propostas apresentadas;
- Número de Telefonemas versus número de Reuniões marcadas.
Estes são só alguns dos indicadores que se podem definir.
Todos eles são essenciais para se evitarem dissabores nos resultados que se venham a obter.
Agora, se estamos a falar de um tipo de venda de médio e longo prazo, aqui a questão dos indicadores que apresentamos acima, embora seja importante, não
é a condicionante mais importante no controlo comercial, dado que a venda se estende por longos meses, às vezes anos.
Tem de se analisar outro tipo de factores ao abrigo de uma metodologia comercial mais alargada.
Por exemplo, poderá ser medido o grau de penetração na conta, mediante o número de etapas que temos de atingir dentro do cliente.
Todos os processos comerciais de longo prazo obedecem a diversas etapas que têm de ser cumpridas para se poder chegar a apresentar uma proposta e discuti-la.
Trata-se aqui de medir cada negócio face à etapa em que se encontra e depois produzir previsões com base nessa informação.
- O vector “Maturidade da equipa”
Da mesma forma que não educamos dois filhos da mesma maneira, não poderemos gerir dois vendedores da mesma forma.
Se eu tenho um vendedor com bastante maturidade, não vou ter tanta necessidade de o controlar como se ele for acabado de estrear e não tiver experiência
nenhuma.
Controlar de uma forma exagerada um vendedor sénior pode ser contraproducente.
Não confundam, no entanto, maturidade com antiguidade, nem sempre as duas são sinónimo uma da outra.
Posso ter um vendedor com bastantes anos de casa, mas que ainda necessita que lhe orientemos o seu trabalho e o controlemos constantemente para que os
resultados apareçam.
Por outro lado, quando temos vendedores com maturidade, a necessidade de controlo é mínima.
Eles próprios têm a iniciativa de, se as coisas não estiverem a funcionar, tentar caminhos alternativos ou até solicitar ajuda à sua chefia.
Quando a maturidade é menor, não existe outra forma de trabalhar. Temos, de facto, de nos envolver com o controlo da equipa e estar constantemente a analisar
os seus índices de performance.
É que se não o fizermos, quando dermos conta, os objectivos do mês, trimestre ou ano, estarão a milhas de distância.
Será que estou a ter o nível de controlo adequado sobre a minha equipa comercial?
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